Антикризисный производственный консалтинг для малого бизнеса

1. Кто мы

Позиционирование и фокус

Аналитическо-практическая группа «Производственные решения» — специализированная команда, которая применяет инструменты комплексного анализа, привычные для крупного бизнеса, в задачах малых и средних компаний.

Мы не занимаемся мотивацией и не читаем общие лекции по «правильному мышлению». Наша предметная область — финансовые показатели, операционные процессы, производственная логика и управляемый экономический результат.

В зоне ответственности команды:

глубокая диагностика финансовой, операционной и производственной деятельности;
выявление «тонких мест», скрытых потерь и неочевидных рисков;
разработка практических решений по росту рентабельности и устойчивости бизнеса;
сопровождение внедрения до получения измеримого эффекта.

Наш результат — не презентация, а изменённая экономика компании.

2. Команда

Профиль ключевых специалистов

Финансовый контур

Специалист по финансовому анализу

16+ лет в финансовых департаментах крупных логистических и производственных компаний

управленческий учёт, бюджетирование, анализ денежных потоков;
оценка инвестиционной эффективности и сценарное планирование;
создание систем финансового контроля и отчётности «под собственника»;
структурирование финансовой модели бизнеса.

Операционный контур

Эксперт по операционной деятельности

11+ лет в управлении операциями и оптимизации процессов

проектирование и настройка бизнес-процессов в рознице и логистике;
разработка и внедрение организационных структур, в том числе для госучреждений;
повышение прозрачности и управляемости операционной деятельности;
настройка операционных KPI, связанных с финансовым результатом.

Производственный контур

Производственный аналитик

20+ лет управления промышленными предприятиями

полный цикл управления производством: от планирования до отгрузки;
организация внутренних потоков, модернизация и загрузка оборудования;
проекты по снижению себестоимости и повышению производительности;
реинжиниринг ключевых производственных процессов.

Фокус на показателях и управляемых изменениях Работаем с собственниками и топ-менеджерами Практический, а не теоретический опыт

3. Подход к работе

Погружение и формат

Работа строится как полевая, а не кабинетная. На протяжении 2–4 недель команда погружается в деятельность компании: от управленческих встреч до присутствия на объектах и в производственных подразделениях.

Диагностика строится на реальных данных, фактических операционных действиях и наблюдении за тем, как принимаются и исполняются решения в повседневной работе.

встречи с собственником и ключевыми руководителями;
анализ отчётности, договоров, фактических финансовых потоков;
наблюдение за операционными и производственными процессами «в поле»;
фиксация и структурирование проблемных зон в единую картину.

Четыре направления анализа

Финансы Денежные потоки, рентабельность, затраты, устойчивость.

Операции Процессы, скорость, потери, управляемость.

Производство Мощности, логистика, структура, себестоимость.

Оргструктура Ответственность, уровни управления, дублирование функций.

4. Комплексный анализ

Финансы · Операции · Производство

4.1. Финансовый анализ

Цель финансового анализа — увидеть реальные денежные потоки и понять, где бизнес зарабатывает, а где лишь создаёт оборот без достаточной маржи.

диагностика денежных потоков и причин кассовых разрывов;
анализ рентабельности продуктов, услуг, направлений и каналов продаж;
оценка эффективности ключевых статей расходов и структуры себестоимости;
выявление скрытых потерь: скидки, спецусловия, «размытые» расходы.

По результатам формируется пакет решений по ценообразованию, контролю затрат и разработке финансовой модели, понятной собственнику и управленческой команде.

4.2. Операционная деятельность

Задача операционного анализа — убрать лишнее из процессов, повысить скорость и управляемость без потери качества.

разбор цепочки создания ценности и выявление «узких мест» по времени и ресурсам;
поиск потерь: простои, дублирование функций, ручные операции, конфликт приоритетов;
оценка управленческих коммуникаций между подразделениями;
анализ фактической нагрузки на сотрудников и руководителей.

Итог — стандартизированные процессы, снижение хаоса, внедрение инструментов визуального и количественного управления операциями.

4.3. Организационно‑производственный анализ

Цель — сделать производство и организационную структуру прозрачными и предсказуемыми, исключив постоянный режим «тушения пожаров».

диагностика технологической цепочки и мест накопления заказов;
оценка использования оборудования, сменности, потерь от переналадок и простоев;
анализ внутренней логистики: маршруты, склад, запасы, приоритеты;
проверка эффективности организационной структуры и распределения ответственности.

Результат — оптимизированная производственная модель, программа повышения производительности и управляемое снижение затрат, включая фонд оплаты труда.

5. Система планирования

Стратегический и оперативный уровни

5.1. Стратегическое и долгосрочное планирование

На основе анализа формируется финансово‑экономическая модель компании на горизонте 1–3 лет. Модель опирается на реальные ограничения по рынку, мощностям, персоналу и капиталу.

чётко сформулированные цели развития и приоритеты;
прогноз выручки, маржи, затрат и инвестиций в сценарном разрезе;
оценка потребности в ресурсах: людских, производственных, финансовых;
ожидаемые финансовые результаты при разных вариантах стратегии.

5.2. Динамическое (оперативное) планирование

Помимо долгосрочной модели внедряется система, работающая в ежедневном режиме и связывающая производство, склад, закупки и продажи в единый управляемый контур.

механизмы оперативного планирования производства и логистики;
инструменты управления загрузкой ресурсов на горизонте день/неделя/месяц;
быстрое перераспределение ресурсов при изменении спроса;
связка оперативных решений с финансовыми показателями.

Компания переходит от реакции на проблемы к плановому управлению.

6. Методология работы

Три этапа изменений

Диагностика 2–3 недели: интервью, сбор данных, анализ отчётности, присутствие «в поле», аудит производственных мощностей и процессов. Формируется целостная аналитическая карта компании.

Аналитический отчёт Структурированный документ и «карта проблем» с перечнем ключевых узких мест, оценкой потерь и ранжированием по приоритетности устранения.

План решений Конкретизированный план действий с ответственными, сроками и оценкой ожидаемого экономического эффекта в деньгах, времени и объёмах.

7. Результат для компании

Финансовый и управленческий эффект

Управляемые финансы

Детализированный аналитический отчёт, прозрачная структура доходов и расходов, устранение критичных кассовых и маржинальных провалов.

Фокус на главном

Выделенные зоны, в которых устранение проблем даёт максимальный экономический эффект, и понятный порядок внедрения изменений.

Система планирования

Рабочая система стратегического и оперативного планирования, сохраняющая эффективность и после завершения проекта.

Рост прибыли

Быстрореализуемые меры, влияющие на прибыль и объёмы в краткосрочной перспективе без необоснованных инвестиций.

Устойчивость

Основа для устойчивого развития компании в среднесрочном горизонте за счёт управляемых процессов и структурированных решений.

Прозрачность управления

Понятная собственнику система показателей, ответственности и управленческих механизмов на уровне финансов, операций и производства.

8. Формат взаимодействия

Организация работы

Работа строится в гибридном формате: очное присутствие на площадках и удалённая аналитика.

очные встречи с собственником и ключевыми руководителями;
работа на объектах: офис, склады, производства, логистические узлы;
аналитическая обработка данных и подготовка отчётов;
презентация результатов и разбор управленческих решений.

В каждый проект включаются именно те специалисты, чей опыт максимально соответствует задачам конкретной компании, что позволяет в сжатые сроки получить измеримый результат.

Контакты

Евгений

Сергей